Me viene a la memoria, así de pronto, una frase de una antigua película bélica. No recuerdo el título de la película, ni siquiera me acuerdo de a qué guerra se refería, pero la frase (o al menos la idea central de la frase, que no las palabras textuales) se me quedó grabada en la memoria:
"El oficial al mando está condenado a estar solo"
No es un tema particularmente original (hay docenas de escritos sobre liderazgo y soledad), pero creo que es una afirmación cargada de razón. Y no sólo es aplicable a los oficiales en tiempo de guerra, sino también a los líderes de todo tipo que ejercen su función en las organizaciones. Ni siquiera es estrictamente necesario ser "el oficial al mando", basta con tener un área de responsabilidad en la que se tomen decisiones (de importancia relativa, incluso), para apreciar el valor de la frase en todo su esplendor.
Por más que se esmere en asesorarse y arropar una decisión con las aportaciones de los compañeros, jefes y empleados, llegará siempre el momento en el que el lider deberá adoptar una postura, tomar una decisión y afrontar todas las consecuencias -buenas, malas o regulares- que dicha decisión lleve aparejadas. Por supuesto, las consecuencias no serán unidireccionales. En las decisiones complejas, los resultados tienen muchos ángulos diferentes, que no siempre son medibles en una hoja de Excel o presentables en un PowerPoint.
El problema esencial es que es relativamente sencillo parapetarse en los datos numéricos para tomar la decisión, pero la cosa se complica cuando el líder sabe apreciar que dicha decisión no sólo ofrecerá resultados tangibles, sino también otros intangibles cuyo efecto se verá a medio o largo plazo. Y la cosa se complica todavía más si el líder se hace consciente de que sus decisiones afectan no sólo a los resultados que su organización espera de él, sino que también afectan a la vida de personas, con nombres y apellidos, con las que se tiene o se puede llegar a tener una vinculación emocional.
Ambas cosas: los resultados esperados y la cuestión emocional, no son contradictorias en absoluto. Arrebujarse bajo el manto protector de la hoja de Excel es siempre muy tentador, pero es casi seguro que, si se descuidan los demás factores y se toma una decisión basada únicamente en esos datos, los resultados finales no cuadrarán con lo que se anotó, meses atrás, en un frío documento. Casi podría apostar por ello.
Entre los diferentes modelos de gestión que he conocido o con los que he tenido contacto, me ha llamado siempre la atención una peculiaridad de las empresas chinas, que conozco relativamente bien gracias a tres años muy productivos en Huawei. Los chinos presumen de que en sus empresas las decisiones se toman por consenso.
Esto no quiere decir que no haya jefes y líderes. Por supuesto que los hay. Pero lo que sí es cierto, y lo he vivido, es que para tomar una decisión en una empresa china, siempre se busca que esté muy consensuada a lo largo y ancho de toda la organización. Los procesos de decisión suben y bajan por la escala jerárquica hasta que prácticamente todo el mundo está de acuerdo (y no sólo jefes). El sistema es relativamente lento y torpe en ocasiones, pero ofrece una ventaja incuestionable: una vez tomada una decisión está arropada por todos, para bien y para mal, y es una decisión corporativa, no individual.
Un apunte para el final. Si estas tribulaciones son relevantes a la microescala en la que nos movemos la mayor parte de los directores y gestores de empresas, no quiero ni imaginar lo que debía pasar por la cabeza de los grandes líderes de la historia -los Alejandro Magno, Ghandi, Rommel, Patton, Eisenhower...- cuando tomaban decisiones drásticas, como enviar a cientos de civiles a resistir de forma pacífica ante el ejército británico en la India (Gandhi), ordenar el desembarco de miles de hombres en unas playas blindadas en Normandía (Eisenhower) o iniciar una batalla de desgaste en Verdún amparándose en el frío dato de que la población alemana era mayor que la francesa y así acabarían ganando la guerra. ¿O quizá no pensaban en ello?
"El oficial al mando está condenado a estar solo"
No es un tema particularmente original (hay docenas de escritos sobre liderazgo y soledad), pero creo que es una afirmación cargada de razón. Y no sólo es aplicable a los oficiales en tiempo de guerra, sino también a los líderes de todo tipo que ejercen su función en las organizaciones. Ni siquiera es estrictamente necesario ser "el oficial al mando", basta con tener un área de responsabilidad en la que se tomen decisiones (de importancia relativa, incluso), para apreciar el valor de la frase en todo su esplendor.
Por más que se esmere en asesorarse y arropar una decisión con las aportaciones de los compañeros, jefes y empleados, llegará siempre el momento en el que el lider deberá adoptar una postura, tomar una decisión y afrontar todas las consecuencias -buenas, malas o regulares- que dicha decisión lleve aparejadas. Por supuesto, las consecuencias no serán unidireccionales. En las decisiones complejas, los resultados tienen muchos ángulos diferentes, que no siempre son medibles en una hoja de Excel o presentables en un PowerPoint.
El problema esencial es que es relativamente sencillo parapetarse en los datos numéricos para tomar la decisión, pero la cosa se complica cuando el líder sabe apreciar que dicha decisión no sólo ofrecerá resultados tangibles, sino también otros intangibles cuyo efecto se verá a medio o largo plazo. Y la cosa se complica todavía más si el líder se hace consciente de que sus decisiones afectan no sólo a los resultados que su organización espera de él, sino que también afectan a la vida de personas, con nombres y apellidos, con las que se tiene o se puede llegar a tener una vinculación emocional.
Ambas cosas: los resultados esperados y la cuestión emocional, no son contradictorias en absoluto. Arrebujarse bajo el manto protector de la hoja de Excel es siempre muy tentador, pero es casi seguro que, si se descuidan los demás factores y se toma una decisión basada únicamente en esos datos, los resultados finales no cuadrarán con lo que se anotó, meses atrás, en un frío documento. Casi podría apostar por ello.
Entre los diferentes modelos de gestión que he conocido o con los que he tenido contacto, me ha llamado siempre la atención una peculiaridad de las empresas chinas, que conozco relativamente bien gracias a tres años muy productivos en Huawei. Los chinos presumen de que en sus empresas las decisiones se toman por consenso.
Esto no quiere decir que no haya jefes y líderes. Por supuesto que los hay. Pero lo que sí es cierto, y lo he vivido, es que para tomar una decisión en una empresa china, siempre se busca que esté muy consensuada a lo largo y ancho de toda la organización. Los procesos de decisión suben y bajan por la escala jerárquica hasta que prácticamente todo el mundo está de acuerdo (y no sólo jefes). El sistema es relativamente lento y torpe en ocasiones, pero ofrece una ventaja incuestionable: una vez tomada una decisión está arropada por todos, para bien y para mal, y es una decisión corporativa, no individual.
Un apunte para el final. Si estas tribulaciones son relevantes a la microescala en la que nos movemos la mayor parte de los directores y gestores de empresas, no quiero ni imaginar lo que debía pasar por la cabeza de los grandes líderes de la historia -los Alejandro Magno, Ghandi, Rommel, Patton, Eisenhower...- cuando tomaban decisiones drásticas, como enviar a cientos de civiles a resistir de forma pacífica ante el ejército británico en la India (Gandhi), ordenar el desembarco de miles de hombres en unas playas blindadas en Normandía (Eisenhower) o iniciar una batalla de desgaste en Verdún amparándose en el frío dato de que la población alemana era mayor que la francesa y así acabarían ganando la guerra. ¿O quizá no pensaban en ello?
Comentarios
Respecto a los excels debo decir que, si bien no hay varita mágica, a veces la distancia de los números (otra distancia es la geográfica y también puede valer) te lleva a tomar decisiones acertadas.
Lo malo y lo bueno de estar cerca de un equipo es que las emociones entran en la ecuación de la toma de decisiones.
Tanto en un modelo como en otro creo que es importante estar seguro de lo que abordas y decides como líder. No hay peor sensación que equivocarte tras una decisión que, en el fondo, no te acaba de convencer totalmente.